Expertise en kennis zijn heel lang als een statisch gegeven benaderd. Het ging om een bepaalde inhoud die je moest weten of die je moest hebben. Kennis verzamelen krijgt in dergelijke benadering snel het karakter van het vullen van een fichebak of een bibliotheek. Kwantiteit is daarbij belangrijk. Veel boeken, veel tijdschriftabonnementen en veel uren vorming... Wie veel kennis verzamelt, of in het geval van Expertisepunt veel fiches, staat volgens deze aanname het sterkst. In deze tekst gaan we een andere toer op. Want wie veel weet, is niet noodzakelijk de slimste!

Van kennismanagement naar kennisproductiviteit

Prof. dr. Joseph Kessels, decaan van de TSM Bussines school in Enschede en oprichter van ‘the learning company' beweert boudweg dat kennismanagement een illusie is. "Kennis valt niet te managen" is zijn stelling. In plaats van een systematische, productgerichte aanpak bepleit hij een relationele en procesgerichte benadering van expertise. Naast het inhoudelijke bevat expertise immers ook steeds een sociaal element.

Verder bordurend op deze inzichten formuleren we hieronder vijf principes voor expertise en kennis:

1. Expertise is een uiting van het vermogen van een organisatie om in een complexe en dynamische omgeving met verandering om te gaan.

Expertise zien we als het vermogen om in snelle evoluties overeind te blijven, om het relevante of ‘bruikbare' te blijven zien. Dat vermogen kan het karakter hebben van een instrument. In dat geval gaat het om een duidelijk inzetbaar ‘iets' waarmee je bepaalde dingen beter kan. Zo is bijvoorbeeld de techniek van een balanced scorecard een instrument waarmee je beter zicht krijgt op een aantal factoren in de ontwikkeling van je bedrijf. Dit vermogen kan echter ook een andere verschijningsvorm hebben. Eén die veel minder instrumenteel en vaak ook veel minder tastbaar is. Expertise is dan een abstract begrip waarmee we aangeven hoe iemand met een situatie probeert om te gaan. Daarbij maakt hij gebruik van bepaalde instrumenten maar ook van bijvoorbeeld competenties, van inzet, van motivatie en geloof in eigen kunnen. Dat laatste is zoals Kessels beweert inderdaad veel minder ‘te managen'. Dit vermogen is echter wel doorslaggevend voor het voortbestaan van een organisatie.

2. Hoe is belangrijker dan Wat

Vandaag de dag onderstrepen kenniswerkers en pedagogen veel meer HOE iets geleerd wordt dan WAT er moet geleerd worden. Voor organisaties is dat net zo. Het gaat niet om de grootte van de bibliotheek, niet over het gemiddelde opleidingsniveau van je medewerkers, niet over de fichebak dus. Een slimme organisatie is bezig met de vraag hoe ze leert, hoe ze zichzelf blijft bevragen, hoe ze omgaat met problemen. Kenmerken zoals ‘uren bijscholing' kunnen daarbij een ondersteunende indicator zijn maar niet meer dan dat. Ware expertise schuilt erin dat een organisatie erg bewust met leermomenten omgaat. Het is een permanent zoeken naar de bevorderende en belemmerende factoren voor probleemoplossing. Maw: "Hoe een organisatie met een vraag omgaat is interessanter dan het antwoord dat ze vindt".

3. Expertise is iets wat je deelt

Expertise ontstaat zelden in eenzame afzondering. Ze is veeleer het resultaat van ontmoeting en dialoog. Van wederzijdse en respectvolle bevraging, van verwondering en waardering voor prestaties van anderen. In een sfeer van concurrentie en naijver wordt beduidend minder geleerd. Kennisontwikkeling gedijt immers best in een netwerk van integriteit, transparantie, respect en waardering. Het essentiële begrip daarbij is verbinding. Verbinding tussen je eigen vragen en die van een ander. Verbinding ook tussen verschillende soorten inhoud, tussen ‘vakken' en deelgebieden. Net zoals de aanhangers van TQM er zo voor pleitten om in kwaliteitscirkels te gaan samenzitten met medewerkers uit verschillende niveau's en van verschillende afdelingen omdat ze wisten dat daar de echte innovatie ontstond. Verbinding kan natuurlijk maar ontstaan in een sfeer van respect en openheid. Kortzichtige focus op de snelle winst is daarbij vaak nefast. Wie snel-snel iets wil oplossen riskeert steevast naderhand met een nog groter probleem opgezadeld te zitten.

4. Expertise ontwikkelen is vooral faciliteren

De rol van het organisatiemanagement in de intussen genoegzaam bekende maar nog weinig zichtbare ‘lerende organisatie' is vooral faciliterend. Dat betekent in essentie ruimte geven en dingen mogelijk maken. Dit klinkt eenvoudiger dan het is want vaak zien we dat de druk van de efficiëntie creativiteit en ontwikkeling in de weg staat. We vermoeden wel dat we iets niet op de beste mogelijke manier doen maar het zou ons zoveel tijd kosten om een betere manier te vinden dat we maar voortdoen zoals we gewoon zijn. Het is de dooddoener van heel wat expertiseontwikkeling dat we onszelf geen leertijd gunnen. In functie van onze korte termijn doelen en onze kwartaalbudgetten investeren we nauwelijks nog in de lange termijn expertiseopbouw van onze organisaties.

5. Passie, zin en aantrekkelijkheid

Expertise ontstaat in de eerste plaats bij gepassioneerde mensen. Medewerkers die betrokken zijn bij wat ze doen en die houden van hun werk zullen de eersten zijn die met verbeterideeën komen. Daarom alleen al is het aspect ‘plezier op het werk' zo belangrijk. Niet door nevenactiviteiten maar door een aantrekkelijke inrichting van het werk zelf. Mensen investeren nu eenmaal meer in wat ze aantrekkelijk vinden. Managers moeten dus bezig zijn met die vraag: "Wat vinden mijn medewerkers aantrekkelijk in hun werk en hoe kan ik daar de juiste omstandigheden voor creëren." Het is in die omstandigheden dat mensen bereid zijn het beste van zichzelf te geven. Probleemoplossing begint daarom heel vaak bij vertrouwen. Als leidinggevende tonen dat je gelooft dat de medewerker(s) dit kunnen aanpakken. Zo laat je mensen zin krijgen in het aanpakken en zelfs het opsporen van knelpunten.

Implicatie voor Expertisepunt

Hierboven bespraken we kort een hedendaagse kijk op expertise en kennisontwikkeling. Laten we deze principes nu eens toetsen aan de realisaties en de ervaringen van het twee jaar lopende project Expertisepunt.

Expertisepunt had als betrachting om expertise beschikbaar te stellen en te delen. Op zich een nobele doelstelling al lijkt ze enigszins ingegeven door de eerder ‘statische' kijk op beheersbare kennis. Een website met expertise lijkt sterk op de fichebak uit de titel. Echter, Expertisepunt heeft de verdienste om verder te kunnen reiken dan dat. Expertisepunt kan een verbindende waarde hebben, kan sociale economie ondernemingen aantrekkelijk maken voor elkaar en kan door kritische zelfreflectie te stimuleren een aanzet vormen voor lerende organisaties.

We maakten een analyse van de ter beschikking gestelde ‘expertise' in de fiches aan de hand van de hierboven voorgestelde principes en formuleerden zo onderstaande criteria. Deze vormen op zich geen waardeoordeel over de fiches en aangereikte instrumentarium. Kennis is immers nooit op zich waardevol. Ze wordt dat maar in een bepaalde context en in bepaalde omstandigheden. Zo moeten onderstaande criteria dan ook begrepen worden. Het betreft een aantal kenmerken die vanuit organisatieperspectief, afhankelijk van de particuliere situatie, helpen om de aangeboden expertise te valoriseren.

De waarde van de aangeboden expertise op de website kan worden afgemeten aan:

• Bruikbaarheid in termen van de mogelijkheid om aan de hand hiervan eigen vragen en problemen aan te pakken.
• De mate waarin de expertise vernieuwend is in de betekenis dat ze nieuw perspectief biedt om een vraag te bekijken.
• De mate waarin de expertise verbinding stimuleert bij voorkeur in ongewone combinaties van materiedeskundigheid (combineren van verschillende kennisdomeinen, de-composeren, verbinding met onverwachte actoren,...)
• Aantrekkelijkheid (in termen van het stimuleren van contact met wederzijds respect en waardering) en het stimuleren van samenwerking
• De mate waarin de expertise bijdraagt tot eigen competentieontwikkeling en het lerend vermogen stimuleert
• De mate waarin de inzet van expertise een strategische impact heeft op de organisatie.

Het materiaal op Expertisepunt wint enorm aan waarde als een organisatie ze tegen het licht van deze criteria durft te houden. Eerder dan een eenvoudige copy-paste van een elders ontwikkelde tool vraagt dit een bewuste analyse en ernstige zelfreflectie. Dergelijke oefening kan tijdrovend zijn en is soms moeilijk maar ze leidt ontegensprekelijk tot veel grotere leereffecten.

Expertisepunt heeft niet enkel de verspreiding maar vooral ook de ontwikkeling van expertise tot doel. Voor de sociale economie vandaag de dag is dit een uitermate belangrijke opdracht. Het is immers de expertise, de specifieke knowhow die het kapitaal uitmaakt van onze sector. Dat kapitaal laat zich niet afmeten aan de grootte van de website of het aantal beschikbare fiches. Het sociaal kapitaal van de sociale economie is haar vermogen om te ontwikkelen en te innoveren. Dat gebeurt natuurlijk niet in het luchtledige. Enerzijds komen ontwikkelingsbehoeften voort uit nieuwe noden, vragen van gebruikers en klanten, regelgeving, acties van derden enzovoort. Een gezonde organisatie is hiervoor alert en onderneemt tijdig stappen om te reageren. De behoefte aan innovatie wordt echter eveneens vanuit de eigen strategie gevoed. Hier gaat het minder om reactie op omgevingsfactoren maar om eigen doelbewuste keuzes. De onderneming zoekt nieuwe werkvormen of nieuwe doelgroepen op, ontwikkelt nieuwe processen of past de structuur aan.

Voor sociale economiebedrijven zijn beide aspecten evident van enorm belang. Het is vanuit die vaststelling dat we het belang van een permanent lerend vermogen niet genoeg kunnen onderstrepen. Zowel op ondernemings- als op sectorniveau betekent dat zeer bewust omgaan met ontwikkeling en leerkansen.

Conclusies: Expertisepunt voor de toekomst

Expertisepunt is een aanzet. Het is een eerste stap in kennis verwerven, delen en ontwikkelen. Het bezit de belangrijke potentiële waarde dat het sociale economieondernemingen kan helpen om bewust met het eigen leren om te gaan. Expertisepunt confronteert diezelfde ondernemingen en de sector als geheel echter ook met belangrijke vragen voor de toekomst. We geven er drie mee als aanzet voor het vervolg:

1. Hoe kennisontwikkeling en lerend vermogen binnen sociale economiebedrijven faciliteren?
2. Hoe kunnen we innovatie in functie van eigen strategie stimuleren?
3. Hoe kunnen sociale economie ondernemingen gezamenlijk aan lange termijn expertiseopbouw doen?